2023年8月21日盒马官宣“移山价”扩展到除上海北京之外的其他13个大城市，在更大的市场范围与沃尔玛山姆店展开全面的竞争。

这场看似价格的大战实质是新的商业模式、采购供应链和营运体系变革的竞争。

2023年上半年盒马创始人侯毅说过2023年对盒马是“最好的时代”，因为消费下行使得商超行业销售大跌业绩下滑，在商业模式创新优化和供应链效率普遍提升不高的情况下，谁在这两项发展要素上领先了，谁就可通过开新店取得新的发展增量。

纵观中国零售业盒马无疑具有这两项发展要素先机，盒马2023年的开新店在规模和速度上都加快了，因为业态的盈利模式已经形成，商铺的租金大幅降低，选址条件超过以往任何时期的优越。

进入2023年下半年盒马的市场竞争压力空前的大了起来，这种压力主要来自于内外两个方面，而且这种压力大有将盒马送入生存危机的可能。

来自于沃尔玛山姆会员店的咄咄逼人的竞争压力。

表象上看，山姆与盒马都属于店仓合一的O2O经营模式，但区别在于山姆的店仓合一不仅是会员店内设立了大面积的仓库，而且还在店外设置了众多的前置仓。

山姆的这种O2O经营模式无疑对盒马的主力业态盒马鲜生来说是致命的，主要把表现在：

1，大多数立地在城市郊区的山姆会员店并不会造成对盒马鲜生很大的威胁，但山姆的策略是，前置仓都设立在市区进入了盒马鲜生根据地，直接与盒马短兵相接争夺双方高度重叠（山姆会员中有将近43.8%也是盒马的会员）的中产阶级会员顾客；

2，山姆会员店的前置仓投入成本不高，虽然前置仓配送的极速达商品入门价99元，但平均客单价都超过了200元，完全可以覆盖消化配送的成本，也就是说山姆的线上销售实现了不烧钱、不补贴、不折腾反复的盈利目标。

3，山姆会员店以及前置仓的售价保持了一致，而且SKU数少而精简约1000个左右，在价格上全品项具有对盒马鲜生的优势；

4，山姆会员店前置仓还具有一些对盒马线上形成竞争压力的特点：

第一，在山姆APP上为极速达设置了很强的引流入口，引流成本很低；

第二，山姆已经开始在极速达上上线只有前置仓上专门售卖的品项，挑战盒马鲜生历来的强项，即品项的丰富性；

第三，山姆前置仓的销售业绩都归所属的山姆会员店，虽然前置仓的大部分业务如订单处理、前置仓到货配送等都是总部业务部门在处理，利益的捆绑意味着管理的到位；

不加赞美地说，山姆才是中国前置仓打法最大的隐形冠军！

这里最大的看点是，山姆在前置仓业务上彻底完美地再现了“量贩”的核心竞争力，其商业逻辑是，“量贩”=高品低价—-少品高效率——单品高周转——爆品大规模——全品低成本。

“量贩”是山姆核心竞争力的表象，其本质还是这个世界零售业老教授的全球供应链的实力。

来自于盒马内部的压力

这些压力主要表现在：

1，用一套盒马鲜生商品来满足X会员店、奥莱折扣店和MINI等多个业态的发展，这明显违背不同商业业态的差异化个性化发展的特性。

比如盒马X会员店早期的商品大多是将盒马鲜生的自有品牌商品做大包装后降低价格形成的，这种简单的做法没有理解了会员店本质的商业逻辑，结果是销售业绩平平。

一个真实的信息是，山姆会员店把Costco和大润发M会员店放在竞争者名单里，而这个名单里竟然没有盒马X会员店。

在盒马奥莱没有设立专门的采购团队之前，盒马奥莱的商品价格是在盒马鲜生原有的商品价格上少加毛利率或者压价同一个厂商或供应商而来。

2，今年4月盒马鲜生大规模地将区域的采购权收归总部，但盒马总部的采购能力和供应链整合水平没有同步提升，5-7月份就出现了有许多应季大货品由于总部的供应能力缺失，而区域又没有采购权限的时候，缺货大量发生了，销售业绩下滑了；

3，最要命的是，在阿里巴巴4月宣布盒马将在6-12月内完成上市时，盒马上下业绩目标的刚性要求亚历山大起来，而完成这个业绩目标最快最简单的方法就是向厂商供应商要通道收费的利益。

遗憾的是盒马采购部门放下了以往一直坚持的不收通道费的承诺，中国零售业最致命的这个食利性盈利模式也在盒马里回潮起来；

4，当盒马奥莱在建立独立的专门的采购体系之后，奥莱的折扣店价格与盒马鲜生的价格形成巨大的反差，再加上山姆极速达的前置仓低价在内外两个方面对盒马鲜生形成了巨大的市场压力;

5，盒马鲜生业态诞生于8年前的消费升级时期，现在消费降级了，盒马鲜生这个主力业态如何转型成了侯毅在发展上的主要考量。盒马奥莱折扣店模式探索的成功再加上山姆会员店前置仓的紧逼，使侯毅下定了盒马全业态（主要是盒马鲜生）向折扣店转型的决心。

读了盒马2023年下半年面对的内外两方面的压力，大家可能对盒马在如此短的时间里快速地推行变革自身生存之战的逻辑也应该是有所了解了吧。

可喜可敬的是，盒马做出了具有转折性意义的抉择，全业态转型折扣店模式并以沃尔玛山姆会员店为对标，以“移山价”为抓手全面向折扣化转型，以迎接商业社会折扣化时代的到来。

这个转折性抉择是在盒马即将上市之前做出的，这需要何等大的勇气啊！

盒马转折性转型的几大亮点：

1，组织变革。继盒马奥莱业态采购体系独立化专门化之后，盒马X会员店也在采购组织的架构中向独立化和专门化发展，并已经在7月中旬完成调整。

盒马全业态的折扣化转型关键是高效低成本的供应链建设，没有采购组织架构的变革所要做的任何采购体系和内容的变革都是不可能的；

2，差异化。在本月21日盒马的新闻发布会上，盒马把商品力为核心的差异化放在了盒马三大变革的首位，为此，盒马将品类采购团队、大进口团队和自有品牌团队合并为一个商品开发和采购团队。

强调了以自有平台采购为主，并重申了盒马将继续坚持自营自采为主，放弃并挑战KA制度，坚决清算通道收费在盒马的回潮。

强调了加大自有品牌商品的开发力度、上架销售的速度、销售占比的幅度，并在自有品牌商品的宽度和深度以及价格带的设计做出全面的安排。

3，极致的低采购成本的垂直供应链建设。盒马认为要做到极致的采购低成本，采取无中间商的垂直化供应链是个基本方法，开发定制工厂的供应链体系将成为盒马供应链建设的重头戏。

盒马是以生鲜品经营为主的，客观而言，在生鲜食品的垂直供应链的运作上盒马相比永辉、家家悦和九州兄弟联等要提升的空间非常之大。

盒马表示，垂直供应链建设的重头在田间地头，跨入田间地头并能长期地扎根下去是盒马坚决和坚持要去做的。

4，适合区域本地化特点的高效营运体系建设。盒马这次变革营运体系的重点围绕适合区域本地化的市场预测、市场计划和市场定价展开。

侯毅明确表示，此次营运体系的变革就是要做到总部向区域放权，改变总部采购按毛利率定价现状，向区域按市场的实际进行毛利额定价的动态化定价方向发展，使定价和营运更加市场化，更贴近民生。

盒马变革自身的启示和建议。

启示：

1，盒马以高强度的灵敏性洞察到了自己的危机，以“移山价”为抓手推动以供应链为中心的自身变革，不但解自身于危难之中，更是引领了中国零售业改变陋习向健康的道路发展，此次的影响力远胜于盒马当年以新零售的面貌改变传统零售业单一的线下化的经营模式；

2，盒马“移山价”的推出时机把握的恰到好处，在经济低迷消费下行的当下转型全业态折扣化不但切合了消费高质价比的需求，更是闯出了一条新路给消费者信心，给行业以信心，给供应商以信心，给社会以信心，功不可没；

3，“移山价”推出之后多地政府纷纷表示予以支持和鼓励，认为是当今不可多得“搞活经济”的创举，当今的政府和社会太需要有企业站出来给社会经济以信心；

4，盒马全业态的折扣化不但是顺应了全球商业社会折扣化的大趋势，更是挑战和抛弃食利性的商业模式与KA制度切割的勇气；

5，盒马此次的变革是企业创始人主动发起的变革，其中的启示是企业创始人的创业变革的初心不变难能可贵，更是激励更多的后来者要永保创新的初心和本源，这是企业和社会进步的动力。

建议：

1，盒马全业态向折扣化的转型要注意各业态之间的协调平衡，商品定位要在高品质低价格的基础上体现出商品的差异化，用用户的差异化定位商品的差异化，这门功课不好做，但必须做好，否则会陷入自相残杀的乱境中；

2，盒马鲜生折扣化的转型要同时兼容亚洲零售品项的丰富性和欧美零售SKU极致精简追求单品高周转效率，走出中国折扣店自己新路。

吸取日本零售52周传统营销计划的精华用数据化和智能化结合的方法制定出更加精准预判性营销计划，这应该是盒马的强项，应立即组织采购与数据团队对接研究《智能化销售计划》尽快实施；

3，垂直供应链最难做的是蔬菜水果水产，要克服大城市大公司的业务人员下不来田间地头的心理障碍，我还是要说18年之前我说过的老话，生鲜自采“要走遍千山万水吃尽千辛万苦”，否则垂直供应链无法建立；

4，营运体系的变革关键是向区域下放当地销售价格的定价权，以毛利额为考核，此举不仅可以释放区域经营上的灵活性同时也会起到倒逼总部采购进步的作用；

5，总部向区域放权必须是有规矩的放权，要吸取家乐福的沉痛教训，以区域和门店营运为中心了，但由于缺乏规矩和廉政措施管控导致腐败利益链的盘根错节，最终断送一家曾经最为辉煌大公司的命运；

6，凡是具有全国供应链优势的产品采购权和定价权暂不下放区域，比如盒马目前拥有的全国最强的有机蔬菜和鲜花供应链,以后打磨成熟每一个全国供应链优势产品都按此法操作；

7，盒马总部统一和集中采购的优势要聚焦发挥在自有品牌、预制菜和进口商品，集中在蔬菜水果水产的季节性大单品上，不要发散；

8，面对盒马“移山价”推出后出现的有些品类爆发性增长，要快速处理好两件事:

第一，有些品类已经出现了“移山价”品类高度集中的购买量，对那些彻底边缘化的KA同类商品尽快清场,此时恰是与KA制度切割的大好时机；

第二，要紧急启动“移山价”商品可持续的放量供应措施，核心是要做细做好定牌和定制工厂的长期的、可持续的供货合作，切实解决厂商和供应商销量做大了收益反而下降了的问题；

盒马以“移山价”与沃尔玛山姆会员展开的竞争本质上不是价格竞争，而是检验新商业模式合适性的竞争，是供应链的竞争，是倒逼自己进步的竞争。

也是中国零售这个小学生向世界零售业老大这个老教授讨教学习教学相长的互动，大家一定不要看走了眼，也一定不要以狭隘的民粹主义眼光看待这场竞争。

中国14亿消费者大市场是一个真正开放的市场，中美两大零售企业在中国市场的良性竞争和高速发展，充分体现了中国对外开放的决心和中国市场的吸引力。